保險營(yíng)銷(xiāo)團隊管理之道

基本介紹

內容簡(jiǎn)介

《保險營(yíng)銷(xiāo)團隊管理之道》圍繞如何建立一個(gè)高績(jì)效的保險營(yíng)銷(xiāo)團隊而全面展開(kāi)。全書(shū)道寓術(shù)中、術(shù)以載道，充滿(mǎn)了作者對行業(yè)的深深摯愛(ài)之情，以及較強的思辨色彩和深厚的人文關(guān)懷。作者希望通過(guò)自己多年的管理實(shí)踐和總結，能給保險業(yè)和營(yíng)銷(xiāo)界的同仁帶來(lái)有益的啟發(fā)和借鑒。

作者簡(jiǎn)介

王峰雪，安徽全椒人，東北財經(jīng)大學(xué)EMBA(高級工商管理碩士)，高級壽險管理師，理財規劃師，資深保險投資和營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家。先后被深圳大學(xué)、中國保險大學(xué)、保險職業(yè)學(xué)院聘為客座教授。美國MDLT會(huì )員，美國UMRA協(xié)會(huì )授權講師。招商銀行總行特聘VIP客戶(hù)理財講師，香港豐盛金融集團特聘高級顧問(wèn)。2012年，獲廣東省金融學(xué)會(huì )第七屆優(yōu)秀金硅科研成果三等獎。

圖書(shū)目錄

第一章管理者的性質(zhì)與角色定位

引文

營(yíng)銷(xiāo)團隊目前所面臨的困境

團隊主管目前所面臨的選擇

現代企業(yè)管理者盼陛質(zhì)與內涵

團隊主管的角色定位

為什么要做團隊主管

第二章團隊主管的管理技能解讀

團隊管理應遵循的程序

主管應練就的四個(gè)基本功

主管應具備的管理意識

團隊中的人際關(guān)系管理

營(yíng)銷(xiāo)主管的職涯規劃

營(yíng)銷(xiāo)團隊的戰略規劃

第三章團隊主管應具備的管理素養

溝通在管理中不可替代的價(jià)值

激勵在管理中的特殊功用

人性化督導的管理優(yōu)勢

管理的要素和達成路徑

營(yíng)造和諧的團隊氛圍

如何培養下級主管成長(cháng)

第四章團隊管理中的規則和藝術(shù)

制度和規則在管理中的重大意義

如何保證制度的有效執行

執行規則的藝術(shù)性

管理中的藝術(shù)性體現

主管的三大管理藝術(shù)

第五章放大管理格局優(yōu)化資源配置

正確定位企業(yè)和營(yíng)銷(xiāo)員之間的關(guān)系

客觀(guān)理性地看待企業(yè)的管理行為

管理價(jià)值的必要性體現

管理中最具價(jià)值的成本投人

團隊主管的高效率時(shí)間管理

管理素質(zhì)的環(huán)境體現

第六章在團隊中建立正確的精英意識

重新界定精英的標準

應賦予精英全新的時(shí)代內涵

精英應具備的專(zhuān)業(yè)化高度

精英應擁有的職業(yè)化品質(zhì)

精英的角色定位和發(fā)展趨勢分析

第七章感恩文化在管理中的價(jià)值

在管理中倡導感恩文化

感恩的最好表達方式

感恩是第一學(xué)問(wèn)

第八章培訓能力對團隊發(fā)展的價(jià)值

做一名優(yōu)秀的兼職講師

態(tài)度決定結果

兼職講師的自我定位

優(yōu)秀講師的基本素養和能力

如何讓授課更有吸引力

如何保持講臺之樹(shù)常青

第九章管理格局是團隊穩健發(fā)展的核心

如何有效掌控團隊

管理活動(dòng)的目的是什么

團隊精神的價(jià)值

如何建立良好的管理心態(tài)

第十章銳意進(jìn)取持續提升團隊軟實(shí)力

營(yíng)銷(xiāo)團隊的管理之道

主管對團隊發(fā)展的決定性影響

如何塑造領(lǐng)導力

建立團隊文化打造品牌團隊

春風(fēng)部管理體系建設歷程

第十一章春風(fēng)部管理體系示例

管理體系之一"春風(fēng)"部名釋義

管理體系之二春風(fēng)部晨會(huì )實(shí)務(wù)操作流程

管理體系之三春風(fēng)部管理委員會(huì )的職能定位及職責要求

管理體系之四春風(fēng)部會(huì )議管理操作流程

管理體系之五春風(fēng)部會(huì )議、培訓及各類(lèi)活動(dòng)的考勤和職業(yè)形象的管理規定

管理體系之六春風(fēng)部財務(wù)管理規定

管理體系之七春風(fēng)部戶(hù)外增員活動(dòng)管理規定

管理體系之八春風(fēng)部?jì)惹诠芾硪幎?

管理體系之九春風(fēng)部?jì)惹诠ぷ髡f(shuō)明書(shū)

管理體系之十春風(fēng)部"團隊愛(ài)心"慰問(wèn)制度管理辦法

附錄:精英永遠在路上

后記

后記

1995年從事保險營(yíng)銷(xiāo)以后，在很長(cháng)一段時(shí)間里，我都對做營(yíng)銷(xiāo)主管沒(méi)興趣。主要原因是當時(shí)我的個(gè)人業(yè)績(jì)很好，人公司的第一年即成為中國人壽深圳分公司幾千人的營(yíng)銷(xiāo)冠軍，第二年個(gè)人業(yè)績(jì)又同樣是深圳分公司冠軍、廣東省亞軍，第三年個(gè)人業(yè)績(jì)同樣也很好。

個(gè)人業(yè)績(jì)好是因為我當時(shí)的拜訪(fǎng)量很大，而且都是陌生拜訪(fǎng)，平均每天二三十訪(fǎng)，收入自然可觀(guān)。我的自律性較好，自己管理自己，簡(jiǎn)單，所以對做主管沒(méi)興趣。還有一個(gè)原因，就是在短短的二三年時(shí)間里，我親眼所見(jiàn)做一名營(yíng)銷(xiāo)主管的不易，這種不易主要體現在他們的管理一直是在矛盾的處理和下屬的聚散狀態(tài)中進(jìn)行的，這種付出往往是無(wú)果而終，這種現象讓我感覺(jué)做主管麻煩且無(wú)效。所以，盡管按當時(shí)的業(yè)績(jì)考核標準，在人公司后的幾個(gè)月時(shí)間我就達到了做主管的條件，但是我還是一次又一次地表示，我只做一名業(yè)務(wù)精英，不做主管。盡管和我一道入公司的不少同事早已成為主管，甚至升了好幾級，我仍不為所動(dòng)。后來(lái)，當我得知做主管可以拿到更多的傭金時(shí)，我的主管卻不愿意讓我晉升為主管，問(wèn)了幾次都沒(méi)有答案，當時(shí)覺(jué)得挺麻煩的，決定還是做業(yè)務(wù)算了。

最終改變決定主要是因為時(shí)任深圳分公司的副總王少斌先生。他是一位在營(yíng)銷(xiāo)員中極有影響力的領(lǐng)導，也是營(yíng)銷(xiāo)員公認的最有人格魅力的領(lǐng)導人之一，我非常尊敬他。他為了讓我走上管理線(xiàn)，多次耐心地和我促膝長(cháng)談，從能力培養，到個(gè)人未來(lái)發(fā)展，再到公司管理需要等，真是循循善誘、言真意切。尤其是他談到，一個(gè)人的成功不算成功，真正的成功應該是能讓更多的人成功、改變命運。正是這句話(huà)，讓我當時(shí)就下決心，不管當一名營(yíng)銷(xiāo)主管有多難，我都要選擇做主管，因為我相信，我的個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)成功經(jīng)驗，一定能幫到那些暫時(shí)做得還沒(méi)有我好的伙伴們。

然而，事實(shí)卻很快給了我當頭棒喝。

1997年底，我很快就籌建了自己的團隊。我為團隊的發(fā)展也付出了巨大的心血，個(gè)人業(yè)務(wù)減掉了一半，團隊沒(méi)有費用就自掏腰包，甚至連新人人公司的吃、住、穿問(wèn)題也幫忙解決。團隊發(fā)展得很快，兩年時(shí)間就達到40多人，正當我和幾位大主管一道躊躇滿(mǎn)志，準備借機把團隊打造成為一支精英團隊時(shí)，卻遇到了一個(gè)意想不到的局面:人員開(kāi)始不斷流失，進(jìn)而團隊人心離散，幾個(gè)月后只有十幾人來(lái)部門(mén)考勤。

那段時(shí)間，我痛苦至極，百思不得其解，一遍又一遍追問(wèn):到底怎么了?我把心都掏了出來(lái)，為什么伙伴們反而離我越來(lái)越遠?團隊的士氣和業(yè)績(jì)反而越來(lái)越低落?后來(lái)通過(guò)各種途徑才知道，問(wèn)題主要在我。因為我個(gè)人的自律性較強、工作效率較高、做事追求完美，在管理中就自然而然地要求團隊其他成員也要像我一樣做事。管理時(shí)強調部門(mén)簡(jiǎn)單統一，聽(tīng)話(huà)照做。至于營(yíng)銷(xiāo)方法，我雖毫無(wú)保留地把自己所有經(jīng)驗都告訴了他們，但是收效甚微。

因為我忽略了人的差異其實(shí)是很大的，接受事物的理解能力和吸收能力也是不同的，更何況還會(huì )受先天、后天的多重影響，一個(gè)方法不可能適用于一個(gè)團隊。當時(shí)的我還無(wú)法從營(yíng)銷(xiāo)的"術(shù)"里跳出來(lái)，上升到"道"的層面去啟發(fā)他們的智慧，引導他們舉一反三，融會(huì )貫通地找到一條能夠充分激發(fā)自我潛能、適合自己的營(yíng)銷(xiāo)方法。我只是簡(jiǎn)單地認為，只要沒(méi)有做好，就是沒(méi)有執行或者執行不到位，所以不斷加大管理力度。很快，事與愿違的局面就出現了。另外，當時(shí)的我還認為部門(mén)的事我一定要事必躬親，否則就不能算一個(gè)對團隊盡心盡力的好主管，而部門(mén)的其他主管呢，他們只要按我的要求執行就可以了，部門(mén)管理的事和他們無(wú)關(guān)，因為那是我的責任。有了這個(gè)想法，我就極少和大主管們取得真正的共識，也極少傾聽(tīng)他們內心的真正想法，因為我沒(méi)有為他們創(chuàng )造一個(gè)真正平等的管理關(guān)系和營(yíng)造一個(gè)和諧的管理環(huán)境。雖然他們對我當時(shí)的這種簡(jiǎn)單的、高壓式的管理心存不滿(mǎn)，但是，在面對我所有管理行為的出發(fā)點(diǎn)都是為了部門(mén)的善意理由時(shí)，苦于沒(méi)有一個(gè)衡量是非和判斷對錯的標準，明知沒(méi)有效果，也只能選擇執行、沉默或離職。

這件事對我的打擊很大，在之后的很長(cháng)一段時(shí)間里，感覺(jué)自己就像困在一只籠子里的鳥(niǎo)，不知道展翅的天空在哪。即便這樣，我始終沒(méi)有放棄對營(yíng)銷(xiāo)團隊管理的反思和怎樣才能做好的追問(wèn)。我不相信我找不到原因，我要改變現狀，因為我要為我的選擇而承擔責任，我更要為團隊伙伴們的選擇而負責。

隨著(zhù)時(shí)間的沉淀，我的思路逐漸深入且理性。我明確知道問(wèn)題在我。那么，接下來(lái)的問(wèn)題是:我知道我要改變，但如何改變呢?為此我開(kāi)始在我力所能及的范圍內全方位地尋找答案。作為一名管理者，我缺少王少斌先生身上那種極富涵養的為人品質(zhì)。除了多次傾心向他請教以外，我還專(zhuān)門(mén)定做了一個(gè)"少斌風(fēng)范，峰雪鑒之"的警示牌放在我的辦公桌上，以時(shí)時(shí)警示自己。后又經(jīng)常和中國香港、中國臺灣和歐美等各家保險公司的管理人員接觸;不斷參加世界華人保險大會(huì )、亞太保險大會(huì )等世界性行業(yè)會(huì )議;想方設法參加各種管理類(lèi)培訓，向前輩和專(zhuān)家學(xué)習。由于自己后來(lái)又加入了總公司精英會(huì )和總公司講師團，通過(guò)競選又成為深圳分公司精英會(huì )會(huì )長(cháng)和講師團團長(cháng)，所以就有了更多的機會(huì )去全國各地交流，向優(yōu)秀的同業(yè)團隊和主管們學(xué)習。后來(lái)我又跳出保險界的框框，購買(mǎi)了大量的歷史、哲學(xué)等人文科學(xué)類(lèi)書(shū)籍，廣泛地閱讀了一些世界著(zhù)名管理大師的管理專(zhuān)著(zhù)。我還在展業(yè)中向多家客戶(hù)企業(yè)的管理者學(xué)習。幾年前，又報讀了高級工商管理(EMBA)專(zhuān)業(yè)進(jìn)行系統的學(xué)習，廣泛而持續的學(xué)習使我的視野大為開(kāi)闊，管理思路也變得漸漸清晰起來(lái)。

10年以后，我們春風(fēng)部已漸漸形成了一整套符合團隊大部分人利益訴求的、可操作的、有明顯效果的管理體系。這個(gè)管理體系的形成，是春風(fēng)部幾代人共同努力的結果，所以，我要真誠地感謝他們，他們分別是春風(fēng)部管理委員會(huì )多年來(lái)的所有成員:倪玖華、張利群、楊繼紅、潘少蘭、王勇、陳玉嬌、王峰云，晨會(huì )執行團團長(cháng)陳民培及張曉楠、曾文琦、潘少蘭以及財務(wù)部的負責人秦安杭等，以及十幾年來(lái)讓我贏(yíng)得"頂尖主管"稱(chēng)號的所有春風(fēng)部伙伴們。

因受到20年來(lái)一成不變的營(yíng)銷(xiāo)體制的影響和沖擊，春風(fēng)部也和其他保險營(yíng)銷(xiāo)團隊一樣，目前正經(jīng)受著(zhù)自部門(mén)成立以來(lái)最大的考驗。有少數在營(yíng)銷(xiāo)戰線(xiàn)奮斗了十幾年、對保險和春風(fēng)部都充滿(mǎn)了深厚感情的伙伴，肩負著(zhù)家庭和社會(huì )的雙重責任，隨著(zhù)年齡的增加，面對盼望已久卻一拖再拖的營(yíng)銷(xiāo)體制改革深感遺憾，所以在無(wú)奈中選擇了離職。在此，讓我們?yōu)樗麄兯蜕衔覀兇猴L(fēng)人最真誠的祝福:好人都一生平安。

這個(gè)世界真的很奇妙，當團隊發(fā)展到50人以上時(shí)，我就時(shí)常提醒他們:管理者要比別人站得更高、看得更遠。團隊不是家，因為團隊要承載更多的責任和夢(mèng)想。但是十幾年以后，我們并不追求的家，卻隨著(zhù)時(shí)間的推移，百轉千回之后，我和這些管理者之向的關(guān)系卻越來(lái)越像家人了。

我時(shí)常為我們真誠無(wú)間的信任而感動(dòng)，為我們在一起經(jīng)歷的每一個(gè)瞬間而留戀。多年以后，我們真的親如兄妹、情同手足，因為我們有共同的目標、共同的身份和共同的夢(mèng)想，是我們用勇氣和智慧跨過(guò)一次次榮耀時(shí)刻，邁過(guò)一次次不堪回首的艱難時(shí)光。

我們做到了我們以前夢(mèng)想的管理境界，盡管這一切才剛剛開(kāi)始，盡管我們都還在路上，盡管前面的路還很長(cháng)。

感謝自春風(fēng)部成立以來(lái)所有關(guān)心幫助和批評過(guò)我們團隊發(fā)展的公司所有領(lǐng)導及業(yè)界同仁。

感謝一直陪伴在我身邊，并給我帶來(lái)幫助、鼓勵和安慰的家人和朋友，沒(méi)有他們對我的無(wú)私信任，我必將陷入孤獨并一無(wú)所成。

感謝中國金融出版社的傾力相助，以及編輯肖麗敏女士和她的同事們所提供的嚴謹、專(zhuān)業(yè)的支持，使本書(shū)得以順利出版。

序言

保險營(yíng)銷(xiāo)團隊的主管和管理過(guò)營(yíng)銷(xiāo)團隊的保險公司行政人員，應該都有一個(gè)共識，那就是，保險營(yíng)銷(xiāo)團隊真的不好管理。

這個(gè)"不好管理"既不是保險公司沒(méi)有一套系統的營(yíng)銷(xiāo)團隊管理制度，也不是有了這些東西以后管理者不去執行，甚至也不是執行不力的問(wèn)題。按常理推測不應該出現這種現象，因為若從保險營(yíng)銷(xiāo)體制1992年引進(jìn)我國算起，至今已有20年時(shí)光了，無(wú)論是政府監管部門(mén)對保險營(yíng)銷(xiāo)的重視程度，還是行業(yè)自身的探索和總結，都應該形成了一整套行之有效的管理機制和辦法。然而，行業(yè)的管理現狀卻不是這樣。

這幾年，我在全國各地的保險營(yíng)銷(xiāo)團隊中，親眼見(jiàn)到不止一個(gè)耗盡管理者十幾年心血，曾經(jīng)創(chuàng )造過(guò)多項引以為傲的輝煌紀錄，團隊規模已達到二三百人的營(yíng)銷(xiāo)團隊，在短短的兩三年時(shí)間迅速衰落，進(jìn)而分崩離析。從這幾年全國營(yíng)銷(xiāo)員人數增速大幅下降和減少的背后，我們不難看到一個(gè)又一個(gè)曾經(jīng)攻城略地的營(yíng)銷(xiāo)團隊正在萎縮和消失的影子。有過(guò)保險營(yíng)銷(xiāo)和營(yíng)銷(xiāo)團隊管理經(jīng)歷的人都知道，營(yíng)銷(xiāo)團隊從籌建到發(fā)展壯大，三五年就能實(shí)現目標的極為少見(jiàn)，多為10年以上。而且，難有一帆風(fēng)順的，大多升降起伏、跌跌撞撞。如果營(yíng)銷(xiāo)主管發(fā)展的意愿不夠強烈，面對挫折時(shí)的意志不夠堅定，管理的理念不能與時(shí)俱進(jìn)，就很難把團隊帶起來(lái)。在我們現在所看到的營(yíng)銷(xiāo)團隊后面，是80%以上已經(jīng)消失的、夭折的一個(gè)又一個(gè)團隊。

所以，很多從事過(guò)其他行業(yè)管理，然后轉行從事保險營(yíng)銷(xiāo)團隊管理的人戲稱(chēng)，保險營(yíng)銷(xiāo)團隊是所有行業(yè)中最難管的團隊。一般人聽(tīng)后都會(huì )一笑了之，認為就是開(kāi)個(gè)玩笑而已，難免言過(guò)其實(shí)。但是，當你在當前中國的八大類(lèi)職業(yè)、1838個(gè)細分職業(yè)中，暫時(shí)還找不出比保險營(yíng)銷(xiāo)團隊年淘汰率近70%更高的職業(yè)的時(shí)候，你就會(huì )發(fā)現，這句戲言并非空穴來(lái)風(fēng)。

那么，保險營(yíng)銷(xiāo)團隊的發(fā)展和管理為什么會(huì )出現這種局面呢?究其深層次原因，我想主要是由于保險營(yíng)銷(xiāo)體制的特征決定了這一結果。在這一體制下所暴露的一系列問(wèn)題，已成為阻礙保險業(yè)發(fā)展的主要因素。保險營(yíng)銷(xiāo)員和企業(yè)的法律關(guān)系界定、社會(huì )地位、職業(yè)歸屬感、管理模式和生存狀態(tài)等，都是保險營(yíng)銷(xiāo)團隊高流失、低留存、難以管理的真正原因。

20年來(lái)，保險營(yíng)銷(xiāo)團隊的管理一直困擾、糾纏在人情化和制度化之間。因為側重人情化管理顯而易見(jiàn)只適用于團隊的初建時(shí)期，當團隊發(fā)展到一定規模時(shí)，僅僅依靠人情化管理，團隊就很難做大、做強。很多團隊的發(fā)展就在這個(gè)時(shí)期停滯不前，進(jìn)而迅速萎縮、消失。有部分團隊終于闖過(guò)這個(gè)危險期后(一般50人左右)，就勢必要引進(jìn)現代企業(yè)的管理理念，進(jìn)入制度化管理階段。然而，就在這個(gè)階段，很多團隊再次觸礁。原因是如何讓一個(gè)以人情化管理(團隊主管一開(kāi)始就常常掛在嘴邊的:團隊就是我們的家)的團隊成功過(guò)渡到制度化管理階段。

很多主管通過(guò)管理實(shí)踐發(fā)現，這條路太難走了，就像一條死胡同。因為面對來(lái)去自由、管理松散、稱(chēng)兄道弟慣了的一群人，在實(shí)施制度化管理時(shí)，首先自己就感覺(jué)像在處處與人為敵，遭到的抵觸和反對太多。這些人經(jīng)常包括當年和自己一起籌建團隊的"開(kāi)國元老"。很多主管就在這種進(jìn)退維谷中飽嘗保險營(yíng)銷(xiāo)團隊的管理滋味:退回人情化管理，團隊很難做大做強';邁人制度化管理，又四面楚歌。如果這個(gè)階段不能順利通過(guò)，又何談團隊文化建設呢?因為主管們都知道，再好的團隊文化建設和團隊精神塑造，如果沒(méi)有制度的保駕護航，無(wú)異于沙中建塔，是沒(méi)有根基的。如何在現有的營(yíng)銷(xiāo)體制下，在這兩者之間藝術(shù)性地架起一座橋梁，使團隊的發(fā)展能夠在這種動(dòng)態(tài)的平衡中穩步向前，進(jìn)而形成一種富有凝聚力的團隊文化，使團隊的管理者在管理中不斷成長(cháng)，感受快樂(lè )，是很多保險營(yíng)銷(xiāo)團隊主管20年來(lái)苦苦思索的答案。

2007年，中國人壽保險總公司正式發(fā)文，要求全國的營(yíng)銷(xiāo)團隊通過(guò)自薦和各分公司層層推薦的形式，尋找自1996年以來(lái)，屬于血緣關(guān)系的團隊，在管理中形成了一整套符合中國國情和行業(yè)特色的系統化的、可操作的管理模式。篩選歷時(shí)半年時(shí)間，最后，全國70萬(wàn)名營(yíng)銷(xiāo)員組成的3000多個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團隊中，共有6個(gè)營(yíng)銷(xiāo)團隊主管獲得"頂尖主管"稱(chēng)號，本人榮幸位列其中。后來(lái)，在北京舉辦了一次全國精英主管和講師的培訓，我在培訓班上對我自1998年組建營(yíng)銷(xiāo)團隊以來(lái)，通過(guò)10多年的實(shí)踐探索所形成的系統化管理體系進(jìn)行了簡(jiǎn)要的匯報。之后受全國多地的培訓邀請，在授課和管理實(shí)踐中我又不斷對這個(gè)管理體系進(jìn)行了完善。

自1998年成立自己的團隊至今，我的團隊管理體驗，完整地經(jīng)歷了和其他營(yíng)銷(xiāo)團隊幾乎一樣的過(guò)程，從人情化管理到制度化管理，從制度化管理到團隊文化的培養，每一次轉折都步履維艱，每一次選擇都忐忑不安。對壽險價(jià)值的堅定信念，對春風(fēng)部全體伙伴的無(wú)比信任，對保險營(yíng)銷(xiāo)這種獨特的組織管理真諦的不懈追求，使我一次次地戰勝自己，直到形成了一套行之有效的、符合公司和營(yíng)銷(xiāo)團隊發(fā)展的管理體系和團隊文化。

保險營(yíng)銷(xiāo)團隊的管理，對團隊主管來(lái)說(shuō)，屬于典型的非權力型領(lǐng)導，手中能掌控的資源極少，幾乎沒(méi)有什么實(shí)權。所以有人說(shuō)要管理好這樣的團隊主要靠主管的魅力，有人說(shuō)靠濃濃的人性化，有人說(shuō)靠聽(tīng)話(huà)照做就可以了，有人說(shuō)沒(méi)有規矩不成方圓，必須靠制度，還有一部分人堅持說(shuō)，團隊管理靠的就是激情。而我的管理體會(huì )呢，通過(guò)十幾年來(lái)深入全國無(wú)數個(gè)團隊的考察了解，感覺(jué)和他們說(shuō)的這些觀(guān)點(diǎn)既有相同點(diǎn)又有不同點(diǎn)。

十幾年來(lái)，為了形成一套系統化的、適合保險營(yíng)銷(xiāo)團隊的管理體系，我一直在尋找這條通向未知的路徑，尋找、思考、實(shí)踐、總結，幾乎是我從事?tīng)I銷(xiāo)團隊管理周而復始的求解路徑。我認為，這種求解的動(dòng)機，作為一名對保險具有深厚感情的保險人，自然而又責無(wú)旁貸。越尋找，興趣越大;越尋找，感悟越多，擔子越輕;越尋找，內心越趨于平靜。

正如挪威戲劇家易卜生所言:每個(gè)人對他所屬的社會(huì )都負有責任，那個(gè)社會(huì )的弊病他也有一份。為此，我把這些管理體驗和感悟形成文字，對自己所走過(guò)的管理之路作個(gè)簡(jiǎn)單的總結，也是從業(yè)18年后，交給保險營(yíng)銷(xiāo)這個(gè)發(fā)現自我、塑造自我的偉大事業(yè)的一份管理答卷，也想為中國保險營(yíng)銷(xiāo)以及其他領(lǐng)域的營(yíng)銷(xiāo)團隊管理提供一個(gè)實(shí)實(shí)在在的案例和思路。雖是一家之言，卻也是一個(gè)保險營(yíng)銷(xiāo)團隊十幾年來(lái)不懈追求所留下的深深印記。

王峰雪

2013年春節深圳·云水齋